作為一名工程經理，你遲早會遇到一個表現不佳的工程師。 也許你誤用了。 也許一個通常堅實的工程師正在苦苦掙扎。 也許你期望成長的大三學生沒有。 無論情況如何，所有相關人員都可能感到不舒服。 盡早正面解決它符合每個人的最大利益。
將其扼殺在萌芽狀態
與大多數事情一樣，預防勝于治療。 缺乏必要性能的根本原因往往不會在一夜之間發生。
除了一個新的啟動器沒有按您預期的那樣運行外，性能會隨著時間的推移而下降，直到它成為房間里的大象。 在這一點上，它一直被忽略的事實使得它更加難以解決。
與您的工程師定期安排的 1-2-1（我是其中的忠實粉絲）提供了一個絕佳的機會，可以盡早并經常提出這些問題。 績效的輕微下降并不需要被視為個人的嚴重問題。
首先，將其作為一個可以一起解決的一般問題通常更有用。 這將有助于防止防御反應，并允許每個人積極和建設性地處理問題。
承擔責任
這是你的錯。 您未能在問題成為問題之前解決問題。 您沒有提供所需的支持。 你培養了一種文化，讓它得以體現。
這并不是說你應該為此自責，但以謙遜的態度處理這種情況是值得的。 這是您成長為經理的機會，并可以改善團隊的文化和流程。
你的工作是確保你的團隊表現出色。 無論是集體的，還是個人的。
分配責任
所有這些都說個人必須擁有自己的旅程。 我們不是保姆。 這些是補償良好的成年人。 期望他們為自己的進步做出積極貢獻并不是沒有道理的。
初級員工將需要更多的指導和幫助。 應該期望高級職員更加獨立地領導自己的發展。 您需要為個人找到合適的平衡點。 確保他們獲得所需的支持，而不會感到受寵若驚或受到微管理。
永遠記住 ，你實際上只是個人努力的倍增器 。 如果沒有他們的大量努力，您的將被浪費。 如果他們沒有回應或參與，是時候更直接和/或考慮更激烈的選擇了。
假設善意
以我的經驗， 絕大多數人都想做好自己的工作。 他們想要成功。 他們希望在自己的職業生涯中取得進步。
尤其是工程師，他們希望編寫和發布能夠為最終用戶帶來價值的優質代碼。
假設問題是相關人員的外部問題。 很少有“懶惰”的問題，即使那樣，“懶惰”也很可能是其他原因的結果。
找出原因
他們是否從您和他們的同齡人那里得到了他們需要的支持？
他們是否被分配了不適合他們技能的工作？
他們在處理個人問題嗎？
他們了解公司的愿景嗎？
他們是否因為所提供的價值而感到回報？
他們只是有一個“糟糕的沖刺”嗎？
他們需要休假嗎？
他們是否過度勞累，現在正在遭受倦怠？
他們是否受到足夠的挑戰？
底線是： 找出原因并提供必要的支持來緩解或解決問題 。 這聽起來很陳詞濫調，但確定 真正 根本原因通常是最困難的部分。
設定期望并衡量績效
作為提高績效的任何計劃的一部分，有必要定義成功并衡量績效。 你不能憑你的“直覺”。
很難衡量軟件工程師的表現。 任何客觀的測量都只是一個“指標”，有些比其他的更差。 主觀測量容易產生矛盾，容易產生偏見和偏見。
最重要的是你定義并同意什么是“成功”。 在您的期望中有“交易破壞者”是可以的，但在可能的情況下將它們包括在這個過程中會有所幫助。 最重要的是，他們必須清楚地了解所期望的內容。
坦誠相待
許多文化傾向于對壞消息和負面反饋進行粉飾和躡手躡腳。 根據與您一起工作的人的性格類型，這可能是一種有用的方法。 但是你必須慎重地使用這種方法。
與您一起工作的人是否來自不同的文化并習慣于更直接的溝通？ 他們是神經發散的嗎？ 他們是否過于樂觀？ 在許多情況下，軟觸摸反饋可能不會以您期望或需要的方式出現。 他們可能會錯過您試圖完全溝通的重點。
您將需要根據具體情況調整您的方法，但在所有情況下 都要直截了當、直截了當、誠實 。 完全有可能做到這一點而不會粗魯，重要的是不要將兩者混為一談。
剪掉它們
最終，你能做的只有這么多，尤其是當這個人自己還沒有準備好解決手頭的問題時。 如果經過足夠的時間、支持和機會，這個人仍然沒有達到期望，你必須讓他們離開。
帶這個人對團隊的其他人來說是不公平的。 其他人會質疑他們為什么要努力彌補產出不足的問題。 他們自然會傾向于開始滑行、燃燒殆盡或離開。 這可能會產生一連串需要處理的下游問題。
有兩個主要原因可能導致您無法縮小期望與績效之間的差距。 要么你錯過了雇用，要么個人和公司的某種組合隨著時間的推移而變化。
錯位的文化或價值觀
我們定義公司文化是有原因的。 具有一定程度的多樣性是可取的，但是，團隊只能走這么遠來容納異常值。
每個人都應該在一定程度上參與定義和發展公司和團隊文化，但不能允許個人偏離與其他人的一致性。
公司文化在一定程度上是靈活的。 如果個人不能彌補差異，他們就不合適。
錯位的技能或經驗
工程師往往不會失去技能和經驗。 他們可能在采訪中歪曲了自己。 也許你已經改變了你的技術堆棧，而這個工程師不能或不會跟上。 也許他們已經超越了他們被雇用的角色。
如果他們愿意并且能夠訓練，在大多數情況下，投資他們是值得的。 如果他們不是，那么他們需要在其他地方找到更合適的角色。
在你解雇他們之前
其他地方 不一定意味著在不同的公司。 他們的技能和經驗能否更好地用于不同的團隊或部門？ 您是否有其他領導風格更適合此人的經理？ 風景的變化會增強他們的動力還是提供“重置”的機會。
總是值得詢問他們是否不適合您的團隊，是否適合其他團隊？ 答案很可能是否定的，尤其是在一家小公司。 這可能是一個冒險的選擇，但至少值得考慮。
最后的選擇
有時事實是他們并不合適，繼續前進符合雙方的最佳利益。 在另一篇文章中探討的主題。